Neschopnost podřízeného: odpovědnost toho, kdo ho jmenuje
Neschopnost manažera je často prezentována jako nevyhnutelný důsledek jednání organizace. Její skutečný původ však leží mnohem dále: v rozhodnutí osoby, která ho jmenovala. Sledováním řetězce odpovědnosti tento text ukazuje, že důvěryhodnost jakékoli hierarchie spočívá v její schopnosti nést odpovědnost za svá rozhodnutí a plně nést rizika delegování.
Zavedení
Neschopnost manažera, na jakékoli úrovni, spadá pod odpovědnost osoby, která ho do dané pozice jmenovala. Toto tvrzení, ať se zdá jakkoli neomalené, zasahuje samotné jádro manažerské praxe a organizační etiky. Vyzývá k zásadnímu přehodnocení toho, jak v životě firem a institucí připisujeme zásluhy a především vinu. I když je pokušení ukázat prstem na selhávajícího zaměstnance silné, jasná analýza hierarchického řetězce odhaluje, že skutečná odpovědnost často leží mnohem výše, než si myslíme. To však vyžaduje ochotu zpochybnit zavedenou kulturu, která dává přednost trestání nejslabšího článku před zpochybňováním těch nahoře.
Volba manažera je v první řadě strategický manažerský akt, který přímo ovlivňuje důvěryhodnost hierarchie. Jmenování někoho na odpovědnou pozici není nikdy triviální záležitostí: je to veřejné, formalizované rozhodnutí, které zavazuje jméno instituce a důvěru všech zaměstnanců. Jmenování se však opírá o dva předpoklady: zaprvé, prokázanou kompetenci kandidáta; zadruhé, schopnost osoby s rozhodovací pravomocí jej spravedlivě posoudit. Pokud se manažer ukáže jako nekompetentní, otázkou již není pouze jedno z jeho vlastních omezení, ale spíše platnost úsudku, který vedl k jeho jmenování.
Pokud je zjištěno selhání, nepopiratelně to poukazuje na chybu v hodnocení nebo nedostatek úsudku během náborového nebo povyšovacího procesu. Nábor je nebezpečný proces, založený na pohovorech, referencích a někdy i zavádějících dojmech. Tyto nejistoty, které jsou vlastní lidskému úsudku, však nejsou omluvou; naopak vyžadují větší důraz na metodologii. Byly reference ověřeny? Byl kandidát zasazen do reálné situace? Byly porovnány názory několika hodnotitelů? Bez takových opatření se jmenování spoléhá spíše na intuici než na důslednost a výsledná nekompetentnost logicky padá na toho, kdo se rozhodl důvěřovat bez ověření.
Odpovědnost se proto nesmí omezovat pouze na ty, kteří práci vykonávají, ale musí sahat až k rozhodovacím orgánům. Tento požadavek se však střetává s hluboce zakořeněnou organizační kulturou, která upřednostňuje trestání nejslabšího článku na úkor zpochybňování těch nahoře. Existuje mnoho příkladů kolektivních selhání – neúspěšné projekty, finanční skandály, etické prohřešky – kdy byl obětní beránek nalezen na střední úrovni, zatímco skuteční tvůrci rozhodnutí zůstali ve stínu. Tato praxe, která je krátkodobě pohodlná, má zničující účinky: demoralizuje manažery, normalizuje beztrestnost na nejvyšších úrovních a vštěpuje hluboký cynismus týmům, které si dobře uvědomují skutečnou povahu odpovědnosti.
Protože delegování moci ze své podstaty znamená převzetí rizik a důsledků. Delegování není prostý přenos odpovědnosti; je to mandát doprovázený povinností dohledu a výsledků. Delegující si nakonec ponechává kontrolu nad cílem a odpovědnost za zajištění toho, aby použité prostředky k němu vedly. Nemůže si, aniž by zradil svou vlastní autoritu, nárokovat zásluhy za úspěchy a vyhýbat se odpovědnosti za neúspěchy. Delegování je symetrická smlouva: svěřuje pravomoc jednat, ale zavazuje se k výsledku. Přijetí této zásady znamená uznat, že hierarchie si svou legitimitu nezískává tím, že se chrání, ale tím, že je odpovědná za svá rozhodnutí.
Tento řetězec odpovědnosti zaručuje integritu organizační struktury. Když každý pochopí, že rozhodnutí o jmenování někoho je pro osobu, která jej činí, plynou z toho dva pozitivní důsledky. Zaprvé, posílí se důslednost procesů: jmenování se provádí s opatrností, hodnocení jsou důsledná a ověřování pečlivě. Zadruhé, obnoví se spravedlnost systému: chyby se opravují u zdroje, místo aby za ně platili ti, kteří za ně nenesou odpovědnost. Organizace, která tento princip uplatňuje, získává na transparentnosti a vnitřní důvěře, protože její členové vědí, že jak zásluhám, tak chybám je přiznáváno zasloužené místo. Takto chápaná odpovědnost se stává sjednocující silou, nikoli břemenem.
Tato logika konečně vyžaduje zvýšenou ostražitost v řízení talentů. Rozvoj dovedností, identifikace potenciálu a mentoring mladých manažerů nejsou druhořadými funkcemi managementu; jsou jeho hlavními posláními. Vedoucí, který jmenuje bez přípravy, povyšuje bez školení a dosazuje bez podpory, vytváří podmínky pro selhání. Řízení talentů je proto povinností autority a jeho zanedbávání představuje stejně závažnou manažerskou chybu jako chybu selhávajícího zaměstnance.
Závěr
Uznání, že neschopnost manažera pramení z jím jmenovaného člověka, v konečném důsledku znamená odmítnout snadného obětního beránka a přijmout důležitost skutečné kultury odpovědnosti. Paradoxně to také učí vedoucí pracovníky pokoře, protože chápou, že každé rozhodnutí o jmenování se jich osobně týká. Takový požadavek autoritu zdaleka neoslabuje, ale naopak ji posiluje: zakládá ji na odvaze zodpovídat za svá rozhodnutí, nikoli na umění vyhýbat se odpovědnosti. Ve světě, kde je důvěra nejcennějším zdrojem pro organizace, není konečná odpovědnost jmenovaného člověka omezením; je to samotná podmínka důvěryhodnosti. Otázkou tedy již není, koho potrestat, ale spíše to, jak každý jednotlivec na své úrovni dodrží akt jmenování.
